En la infinita era de la información y el progreso tecnológico, hemos ganado diversidad pero también hemos perdido referencias. El gran problema con el que se enfrentan hoy los distintos profesionales relacionados con el mundo de la iluminación es más o menos el mismo: ¿cómo orientarse en esta industria siempre cambiante y llena de opciones? ¿Cómo saber qué es marketing y qué es hecho contrastado? ¿Hasta qué punto el precio cuesta lo que se dice, y qué coste final tiene lo aparentemente barato? ¿Quién es quién en esta industria? ¿Cómo se generan las noticias, de dónde salen los precios, quién marca las tendencias? ¿En qué puntos basarse para tomar decisiones?
Es complicado dar una respuesta concluyente. Como en cualquier sector, la perspectiva cambia en función del punto de vista. En un trabajo de equipo como este, la idea original del iluminador sufre muchos procesos que la transforman en un resultado u otro. Cada persona involucrada en las distintas fases del proyecto aporta su propia concepción de la luz y ataca a las herramientas de una u otra manera, influenciada por sus propios intereses y preferencias. Además, no hay una “biblia de la iluminación” como tal. Existe mucha educación al respecto, pero sobre el factor crucial para la creación y toma de decisiones, no hay casi nada escrito. Y me temo que el motivo es obvio… Difícilmente puede enseñarse a “trabajar con la luz”, si uno no cuenta con intenciones propias y cierto talento innato.
Lo que sí puede aprenderse, en cambio, es a conocer, operar, seleccionar y comerciar con aparatos de iluminación. Me gusta decir siempre una frase que puede resultar absurda por simple, y sin embargo define muy bien mi experiencia con las distintas luminarias que he utilizado: todo aparato que tiene manual de instrucciones, está hecho para ser operado por un usuario, y por tanto, puede comprenderse en su totalidad. Podríamos resumirlo todo con esa sentencia, si no fuera necesario establecer un matiz esencial: no todo lo que se dice es, ni todo lo que es se dice. Un manual, un listado de especificaciones, un archivo fotométrico; todos son mapas que han de interpretarse. Y aún cuando se interpreten de común consenso, hay que entender que cada aplicación es distinta, y por tanto, cada “buena” luminaria es “buena” en tanto que destaca para una tarea específica.
Y así, poco a poco, vamos entrando en el auténtico quid de la cuestión: mágica o no, la iluminación es una industria. En el contexto actual, no es posible entender una luminaria manufacturada sino como un producto. Y para que exista un producto, es necesario que exista producción, venta y compra. Añadamos otros conceptos como alquiler, concesión o soporte. Incluyamos intermediarios, empresas publicitarias, empleados y empleadores. Y finalmente, tengamos en cuenta procesos económicos tan indispensables como los distintos métodos de pago, estrategias comerciales, protecciones legales, políticas de inversión, cuestiones arancelarias, logística y, en general, todo lo que implica la gestión y mantenimiento de un negocio más o menos regulado. Ese es el mundo en el que, queramos o no, nos encontramos todos los que giramos en torno a la luz.
A lo largo de mi trayectoria profesional he pasado por prácticamente todos los roles que alguien puede desempeñar dentro de la industria. Empecé como operario de carga y descarga y acabé con mi propia empresa de servicios. He sido empleado y también técnico freelance; me ha tocado tanto diseñar y operar espectáculos, como asistir a otros técnicos y dar servicio en el taller. Estudié iluminación y también la impartí. Compré equipos, los alquilé, los trasporté y también los vendí. Conozco el funcionamiento de una gira, de un plató, de un teatro o de un proyecto arquitectónico. Y como emprendedor, he tenido que enfrentarme a los desafíos de la negociación, la gestión económica, los trámites impositivos y las diferentes normativas en vigor, sin perder de vista los movimientos asociativos y muchos otros estamentos dentro del oficio. No obstante, fue empezar a trabajar para un fabricante europeo de luminarias profesionales lo que me permitió evaluar a la industria en conjunto. Y a pesar de que en los gremios tecnológicos todo se dibuja y desdibuja en cuestión de meses, cuando no en horas, creo poder esbozar algunos consejos útiles para los que quieran situarse, sin perderse demasiado, por entre el denso bosque de la iluminación profesional. ¿Vamos allá?
1. Olvidar los conceptos de “bueno”, “malo”, “correcto” e “incorrecto”.
Cuanto más viaja uno, más se convence de que no existe una manera única de hacer “bien” o “correctamente” las cosas. Lo que en Londres puede parecer un método infalible, puede resultar completamente inútil en Las Vegas. Grandes profesionales españoles pueden tener enormes dificultades para trabajar en México, por ejemplo. Y lo que para un chino funciona, no tiene por qué hacerlo en mercados exigentes como el australiano, o entornos tan peculiares como Sudáfrica.
Es común entre fabricantes, representantes, proveedores e inversores utilizar el modelo “esto es mejor que aquello” o “lo estás haciendo mal; la manera correcta de hacerlo es esta otra”. Los sistemas económicos fomentan la competencia y el método más rápido de plantar una idea es negar la validez de las otras ideas. Sin embargo, me atrevo a decir que los planteamientos a corto plazo son contraproducentes para una industria que se basa en la confianza. Cuando oímos “esto es lo mejor”, más nos vale continuar la reflexión con una pregunta: “¿lo mejor para qué y bajo en qué circunstancias?”. En un sector tan abierto, artístico y diversificado, es importante ser específico y sugerir aplicaciones concretas en lugar de problemas, confusión o simplismos. Como usuario de productos y posible comprador, cabe desconfiar cuando algo se presenta como la solución definitiva para todo, al mejor precio y sin argumentos en contra. Y como proveedor o vendedor, es importante plantearse si realmente tiene sentido crear un discurso ficticio en el que nadie tiene razón excepto uno mismo…
2. Cambiar nuestro lenguaje: adaptarse a los idiomas, las culturas y los contextos.
Si dos personas no se entienden, lo más probable es que el problema radique en el propio lenguaje y no en el mensaje. Esto resulta especialmente notorio en mercados globales (y por tanto muy influenciables) que se desarrollan de manera local (y por ello, totalmente dependientes de los distintos matices culturales). Los hispano-hablantes conocemos esta circunstancia especialmente bien, ya que el español es un idioma oficial que se utiliza en países culturalmente muy diferentes.
Es vital entender que el mensaje único no cala. Cuando un fabricante piensa, por ejemplo, en América Latina, suele pensar en una sola cultura y en un solo país. Sin embargo, el modelo de negocio en Colombia nada tiene que ver con el de Paraguay. Esto resulta especialmente interesante cuando se dirige una campaña comercial, ya que a veces es difícil comprender hasta qué punto la penetración surge efecto si no se conoce el tipo de contexto que impera en los proyectos de ese país. Al mexicano, que es muy temperamental y ecléctico, le gusta iluminar en color sus edificios e infraestructuras. El chileno en cambio, que es un poco más sobrio, prefiere luz blanca aunque selecciona las luminarias con mucho detenimiento y análisis. Hay países como Brasil en donde una marca es sólo una excusa para hacer negocios con la persona que está detrás de ella, y otros como Estados Unidos en los que un mismo dealer representa a diez fabricantes que compiten entre sí. Parece lógico adivinar que una relación cara a cara al estilo de Sao Paulo no será suficiente en New York, y que un diseño atrevido o extravagante tendrá mejor acogida en México que en países como Chile. De ello puede derivarse una norma no escrita: dado que el lenguaje se fundamenta sobre consensos poco flexibles, suele ser más inteligente adaptarse a un mercado que enfrentarlo.
3. Apostar por la honestidad y la lealtad antes que tirarse a la especulación.
Empresas hay muchas, pero técnicos siempre somos los mismos. Esa era la frase que más se oía en los escenarios que forjaron mi oficio. La traducción es simple: apuesta por la gente a la que conoces. Confía en ellos, aprende de sus palabras y ayúdales en la medida de lo posible; devuelve a esta preciosa industria lo que otros te han enseñado. En un negocio tan cambiante como este, es importante generar credibilidad. Y a pesar de lo que uno puede conseguir gracias a un golpe de suerte o trucos puntuales, nada otorga más credibilidad que ser honesto.
Todos tenemos fortalezas y debilidades en el ámbito profesional. Y aunque es importante discernir entre un amigo y un socio, no hay mejor camino que la alianza. Las metáforas ayudan bastante a explicarlo. Existen personas que, como el pescador, actúan como depredadores, agotando los mercados, empresas o contactos hasta que no den más de sí. Es un camino de recompensa inmediata. Pero como le pasa a los océanos, también los mercados y los proyectos se agotan. Otras personas, en cambio, plantan alianzas basadas en la confianza, compartiendo toda la información que poseen sin traicionar nunca a los que con él también han sido honestos. A la larga, todo se conoce en un mundo tan pequeño como este. Y a quien ha especulado dañando las relaciones, a quien no ha querido ayudar cuando ha podido o a quien no es, en resumidas cuentas, de fiar, nadie quiere tenerlo demasiado cerca.
4. Entender los ciclos de cada producto.
Este quizá sea el truco más útil para saber en qué invertir o qué intentar vender. Aunque no es una regla que se cumpla a rajatabla, ni se aplica igual en todos los contextos, funciona como una “fórmula no oficial” bastante confiable.
Yo entiendo la vida y previsión de cada producto de iluminación bajo un ciclo de tres años, más un cuarto de evaluación. Según esta teoría, el primer año tras la salida de un producto al mercado es un año de promoción en el que la compra-venta es casi inexistente. Al margen de paquetes “pre-order”, tratos puntuales y otras estrategias, son los propios distribuidores del producto los que se lanzan a adquirirlo. Por ello, hacer previsiones de venta para el primer año no suele llevar a ningún sitio. Ahora bien; el segundo año es de vital importancia para una luminaria o controlador. Yo lo llamo “año umbral” ya que en él se establece un muro más o menos sólido que separa, por un lado, a los distribuidores, y por otro, a los compradores que serán los primeros en probar y evaluar los equipos tras adquirirlos. Si el umbral es flexible, y el muro se salta con relativa facilidad, el producto llega al tercer año en la mejor de las situaciones: es aquí cuando llegan las buenas ventas, el prestigio, las comunicaciones “boca a boca” y, en general, el desarrollo en sí del producto. Los usuarios potenciales se muestran receptivos, las marcas se abren al diálogo y aparecen tres conceptos importantísimos: los “pipeline” para los fabricantes, los “Return On Investment” para los compradores, y los “rider” para aquellos que especifican o sugieren equipamiento. Si esos primeros tres años arrojan un buen balance, el cuarto año marca la entrada del producto a los circuitos locales. Si todo lo anterior ha ido según lo previsto, este cuarto año “de evaluación” es una etapa en la que un fracaso en las ventas o un uso poco generalizado de las luminarias es bastante improbable. El producto aún tendrá una vida de dos, tres o cuatro años más, y en algunos casos, se convertirá en un “clásico” que podrá verse en los escenarios o instalaciones durante veinte o más años.
De aquí se sacan varias lecturas. En primer lugar, los fabricantes ganan reputación en tanto han sido capaces de crear en alguna ocasión un “estándar” o “clásico” capaz de generar dinero durante muchos años. En segundo lugar, los productos resultan más rentables para los usuarios si se compran en el segundo año de mercado en lugar de esperar al cuarto, cuando ya podrán verse por todas partes. En tercer lugar, cabe esperar que un producto se descatalogue pronto si no ha llegado a calar fuerte en su tercer año de vida. Todos ellos son indicativos que pueden explicar en mayor o menor medida el acierto de una inversión determinada, y también orientarnos con argumentos de peso en un sector donde el marketing patrocinado preside la mayoría de las comunicaciones.
5. Analizar los números en profundidad, con todo lo que implican.
Uno de los errores más frecuentes es pensar en el mercado de la iluminación como si funcionara del mismo modo que el mundo del audio. En origen, el símil es válido. Sonido y luz van de la mano en la mayoría de instalaciones, eventos y espectáculos. Un sonidista tiene las puertas abiertas para convertirse en luminotécnico, y viceversa. Y dado que las empresas de audio pueden expandir su negocio hacia la iluminación sin demasiados problemas, puede decirse que, de una manera u otra, es lógico que ambas disciplinas tiendan hacia la convergencia.
Ahora bien, las diferencias son muy patentes. Quizá la más importante de todas sea la manera de valorar la inversión. Mientras que en el audio la inversión inicial es crucial, determinando todo retorno posterior, en el mundo de la iluminación la compra sólo es, como mínimo, el 50% por cien del costo final. Son los consumibles y los imponderables, esos dos factores que siempre escapan a los balances económicos, los que determinan hasta qué punto una luminaria es o no es rentable. Al comprar luz es importante hacerse estas preguntas: ¿Cuántas lámparas vamos a gastar? ¿Cuánto costará el reemplazo? ¿Cuánto consumo vamos a generar en cada show, y a qué precio? ¿Cuántas veces necesitaremos hacer mantenimiento, cuánto va a costar, y cómo será de difícil realizarlo? ¿Cuántas veces se quemarán componentes por emplear una corriente inestable? ¿En qué medida influirá el transporte en la vida útil del aparato? ¿Cómo afectarán las condiciones climáticas o el tipo de montaje a los equipos? ¿Hasta qué punto sufrirán los aparatos al ser manipulados por diferentes técnicos? ¿Dan estos aparatos problemas frecuentes, y están hechos para aguantar condiciones extremas o recibir impactos constantemente? Todas ellas preguntas poco importantes e incluso innecesarias en la industria del sonido, donde aparte de las pilas gastadas y alguna que otra fuente de alimentación, pocas cosas requieren de un reemplazo constante y reparaciones frecuentes. En la industria de la iluminación, el viejo dicho funciona mejor que nunca: lo que cuesta barato, puede salir caro.
6. Invertir en calidad, especificar marcas contrastadas y rechazar las copias.
Quizá este sea el tema más polémico de todos los que puedo tratar aquí, dado que la tendencia generalizada entre las empresas pequeñas y los usuarios locales es comprar y utilizar aparatos muy baratos. No obstante, es importante explicar las connotaciones de esta tendencia, que no siempre se ven con claridad a pesar de que acaban provocando cambios radicales en el negocio.
Seamos sinceros: la magia no existe. Para que una fábrica pueda vender una luminaria a un precio ridículo, es preciso abaratar los costes de manera extrema y eliminar servicios al usuario final. Primero, se elimina el departamento de I+D, optando por copiar productos de otras marcas, con lo que ello implica: los productos acaban heredando los errores de los originales, no tienen margen de mejora con el tiempo, vulneran las costosas patentes y son fabricados en serie por lo que el producto nunca te diferencia de los demás. Además, si se hace una lectura un poco más amplia, no es difícil adivinar que cuantas más copias existan, menos innovaciones y buenos productos se costearán en el futuro. Segundo, se reduce la calidad de los componentes y los materiales de construcción para que el precio sea menor, lo cual produce fallos constantes, durabilidad ridícula, vulnerabilidad extrema ante factores externos y una vida útil que no supera los dos años en el mejor de los casos, además de generar medidas drásticas en los departamentos de producción de las compañías con el consecuente déficit en la capacitación de ingenieros y obreros. Tercero, se evitan los servicios post-venta, de tal manera que una vez se vende el aparato ya no hay posibilidad de conseguir repuestos extra, servicio técnico capacitado, equipos en préstamo, una línea de atención telefónica o garantías. Esto hace que a menudo se regalen piezas de recambio con la compra del equipo nuevo, porque una vez fabricado no volverán a estar disponibles. Cuarto, se transforma por completo la estructura comercial, eliminando puestos de trabajo y márgenes comerciales que en primera instancia afectan a los empleados del fabricante, pero que en última instancia acaban repercutiendo siempre sobre cualquier tipo de intermediario, ya sea socio autorizado, representante de marca, distribuidor regional, tienda local, empresa de alquiler, especificador, instalador o luminotécnico. Quinto, aumenta la oferta para un único tipo de producto mientras la demanda es cada vez menor y peor pagada. Como consecuencia directa, se destruye el oficio en sí y lo que es peor, el usuario final pierde capacidad de decisión, ya que el dinero será el único factor a tener en cuenta.
7. Seguir las tendencias de los grandes agentes, manteniendo un espíritu crítico.
El gran hándicap de las vastas redes de información que hoy en día nos rodean es la pérdida de referencias. Este oficio ha sido construido gracias a décadas de ensayo-error, riesgo controlado, transmisión de conocimiento empírico y estandarización de procesos. A pesar de que es más sencillo acceder en nuestros días a toda esa sabiduría, no es menos cierto que las técnicas para encontrar “datos confiables” se han vuelto harto complicadas. Bucear entre miles de referencias, consejos y especificaciones lumínicas es un auténtico arte, y a menos que se tengan claros los conceptos teóricos y prácticos, resulta imprescindible contar con guías que cuenten con el reconocimiento del gremio. Esas guías pueden ser diseños de éxito en proyectos icónicos, opiniones de contrastados diseñadores de iluminación, o filosofías acuñadas por personalidades influyentes de la industria. A todo ello se accede a través de publicaciones, eventos, seminarios, ferias, convenciones, cursos y muchas otras vías.
Ahora bien, conviene no perder la perspectiva. Sólo elige aquel que conoce más opciones que las que se le exponen. Una guía es interesante en tanto plantea puntos de vista que superan en parte a los que ya conocemos. Cabe desconfiar si aquello que se nos cuenta nos parece mejor que todos nuestros conceptos, puesto que no existen los productos ni las técnicas perfectas. También cabe desconfiar si asistimos a una presencia masiva de un determinado producto o método de trabajo, pero ninguna de nuestras guías la avala como un estándar. Por norma general, algo que hace progresar al oficio sólo consigue mejorar lo presente hasta cierto punto, y no en su totalidad. Por ello, resulta sumamente importante mantener el espíritu crítico, y preguntarse por todas aquellas cosas que el vendedor no dice, que al diseñador no le interesa contar o que un determinado proyecto no quiere enseñar. Precisamente ahí es donde residen los secretos que nos hacen comprender un poco mejor a qué nos enfrentamos y qué soluciones pueden resultar las más adecuadas. Y por descontado, hay que adiestrarse en la difícil habilidad de “saber discriminar”, especialmente en lo tocante a publicidad, discursos de venta y “autobombo” en general.
8. Entregarse al riesgo controlado.
Como cualquier actividad comercial, la industria de la iluminación implica márgenes de riesgo. Es razonable perder dinero en apuestas arriesgadas, tan razonable como mejorar continuamente el rendimiento a través de un control exhaustivo de los procesos. Asirse a negocios seguros es un doble engaño: no existen negocios que se puedan atar por completo, ni seguridad a la hora de gestionarlos. Cuanto menor es el riesgo, menor resulta la capacidad de mover dinero. Pero ¿qué es una apuesta arriesgada, y cómo puede controlarse? Podemos llamar “riesgos lógicos” a aquellos que presentan un balance histórico favorable, una oportunidad de negocio atractiva y una coyuntura espacio-temporal adecuada. Por ejemplo: es “riesgo ilógico” invertir grandes cantidades de dinero en productos extravagantes de un nuevo fabricante sin tener una aplicación concreta en la que implementarlos. Podría catalogarse de “riesgo lógico”, en cambio, comprar equipos innovadores de un fabricante avalado para emplearlo en diseños que puedan diferenciarnos de la competencia.
Apostando por riesgos controlados, ganamos incluso cuando perdemos dinero, ya que al margen de cuestiones económicas, añadimos trabajos de calidad a la experiencia de la empresa y difundimos sobre los mercados nuestra capacidad para inspirar tendencias. Esto acaba construyendo buenas relaciones con proveedores cualificados, clientes de alto nivel y crítica especializada. Es bastante improbable que hablen de nosotros si sólo compramos productos baratos o comunes, porque al margen de nuestra capacidad para ser creativos, no poseeremos herramientas diferentes con las que explorar nuevos caminos. Pero ojo: arriesgarse de manera lógica no significa en ningún caso gastar el dinero que no se tiene, aceptar proyectos para los que uno no está capacitado o ignorar el contexto económico en el que se maneja una determinada empresa.
9. Dar prioridad a productos versátiles en lugar de lanzarse a por productos muy específicos.
Cuanto mayor es la diversificación en las inversiones de una empresa, más oportunidades de negocio se presentan, y por tanto, mayor es la capacidad para desarrollar proyectos diferentes en distintos mercados. Sin embargo, existe una desventaja: al contar con productos específicos, se necesitan aplicaciones específicas en las que implementarlos. Si prosperan los proyectos genéricos y baja la demanda de los específicos, la empresa utilizará sus equipos por debajo de sus posibilidades y necesitará comprar o alquilar aquello que no tiene. Una estrategia de especialización en los servicios o las ventas implica la compra de mucho stock, constantes demostraciones de producto y personal muy diverso con conocimientos muy específicos. Si se tienen los clientes adecuados todos los meses, es sin duda la estrategia que genera un mayor rendimiento. Pero si no se tienen, o desaparecen durante un tiempo, es bastante probable que los beneficios brillen por su ausencia, que proliferen las deudas y que las exigencias del personal vayan en aumento hasta resultar inasumibles. Además, no hay que olvidar que los fabricantes con muchos productos en sus catálogos tienen como objetivo vender muchos artículos diferentes que necesiten renovarse constantemente, en lugar de ofrecer pocos aparatos que sean válidos para muchas cosas y estén hechos para durar.
Contar con equipos versátiles capaces de dar un buen rendimiento en aplicaciones diversas, es un alivio para el comprador a muchos niveles. Por un lado, expande los segmentos a los que puede dedicarse, ya que un sólo producto puede servir para clientes diferentes. Por otro lado, permite una amortización mucho más rápida de las inversiones, dado que el producto tendrá más salida y aceptación. Al contar con aparatos multi-propósito, el personal de la empresa podrá conocerlos en profundidad y ceñirse a un catálogo de servicios sólido y fácil de comprender. El cliente también entenderá más fácilmente para qué sirve aquello por lo que está pagando. Los procesos de montaje y transporte podrán mecanizarse más para reducir tiempos y los costos se normalizarán en tanto siempre serán necesarios los mismos consumibles y el mismo tipo de mantenimiento. Obviamente, existen también problemas típicos de este tipo de estructura. Los más frecuentes son ir perdiendo la capacidad de destacar ante la competencia y acomodarse hasta el punto de no innovar en los diseños. Esto suele derivar en la pérdida de clientes, ya sea debido a la presencia de competidores con los mismos productos pero más baratos, o la compra de equipos propios por parte del cliente final, que ya se conocen el método de trabajo y prefieren eliminar a intermediarios.
10. Las soluciones perfectas no existen; las personalizadas sí.
Aunque a todos nos gustarían que existiesen, los “chollos” con las tres B (bueno, bonito, barato) no existen. Si es bueno y bonito, no será barato; si es bonito y barato, seguramente no será bueno; y desde luego “bueno” y “barato” son conceptos incompatibles. Por todo ello, encontrar exactamente lo que tenemos en la cabeza es prácticamente imposible.
Lo que sí podemos encontrar es un alto nivel de personalización. Hay fabricantes que controlan por completo la producción de sus productos y que por tanto pueden proveer versiones “custom made” para sus clientes. Como todo en la vida, un servicio tan útil como ese conlleva un precio, y ese precio está influenciado por dos factores clave: el volumen del pedido y el costo extra para la marca. Hoy en día pueden encargarse luminarias con carcasas de colores, protección de los componentes ante las inclemencias del tiempo o agua marina, aparatos con medidas muy específicas, híbridos que mezclan las funcionalidades de otros productos en catálogo, versiones de software retocadas en base a directrices específicas… Todo ello añade valor al proyecto, otorga recursos al proyectista y genera diferenciación comercial para los profesionales involucrados. Pese al costo extra, la posibilidad de establecer una estrecha relación entre usuario y fabricante nunca debe desperdiciarse, pues es difícil de encontrar y, cuando se encuentra, no siempre es duradera. Funcionamos dentro de una industria global en la que el coste de producción es clave, y eso genera que muchas marcas tiendan a disminuir el control sobre sus productos al derivar sobre terceros su manufactura. Ahora bien, es importante recordar qué es lo que te hace único. En la guerra de precios puede entrar cualquiera, pero sólo ciertos proveedores pueden ofrecer lo que, pese al dinero que cuesta, no tiene precio: soluciones ajustadas a lo que uno necesita.
Conclusiones:
Hagamos un resumen en diez conceptos: especificación, adaptación, credibilidad, evaluación, valoración, cualificación, investigación, atrevimiento, versatilidad y personalización. En esos diez procesos radica gran parte del secreto que nos puede ayudar a gestionar proyectos de iluminación con mayor o menor envergadura, que más allá de un éxito seguro, ayudan a alcanzar un balance más favorable en la toma de decisiones. Nos quedan en el tintero, sin duda, intangibles como la inspiración, la suerte o ese “sexto sentido” que lo cambia todo; conceptos de los que poco puedo decir sin meter la pata… Estoy seguro de que mis lectores dominan todas esas variables mucho mejor que un servidor, y es por eso que, en lugar de hacer otras cosas, se han enamorado de la iluminación y toda su magia. Buena luz en el camino!
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Ben Díaz es diseñador de iluminación, director de fotografía y luminotécnico profesional. Tras haber trabajado en 22 países y acumular 15 años de experiencia en el mundo audiovisual, la docencia, el espectáculo y distintos proyectos empresariales, Ben es desde 2014 Area Manager y Product Trainer para el fabricante de iluminación danés SGM Light. Como parte de su trabajo en la compañía, representa a la marca en los grandes eventos internacionales y capacita a sus empleados bajo la supervisión de Peter Johansen, actualmente CEO en SGM y fundador de Martin Professional en el pasado.
